経営コンサルティング

1.依頼企業による経営コンサルタントの選定
― 依頼
経営コンサルティングを活用するに当たっては、まず、第一に信用できるコンサルタント機関(または個人)を選ぶことが大切です。
経営コンサルタントの最も重要な資格要件に関しては、改革に対する強い意欲・情熱と改革を実行できる力量と責任感・誠実性が大切ですが、経営コンサルタントがそれらの資格要件を持っているか否かを事前に判定することは必ずしも容易ではありません。
そこで、まずコンサルタント機関がしっかりした倫理基準をもち、それに忠実であるかどうか、次にそのコンサルタント機関がすぐれたコンサルティング業績を上げているかどうかを知ることが必要です。そのためにはコンサルタント機関にじかに当たってみるだけでなく、そのコンサルタント機関がこれまでコンサルティングを行った企業についても調査してみる必要があるでしょう。
また、私どもの著書をお読みいただき、基本志向が一致しているかどうかを確認することも必要でしょう。
2.予備診断(パイロットスタディ)
われわれは、会社からコンサルティングの申込みがあっても、すぐには引き受け契約をしません。それは、一つには、その企業のもつ問題点が、われわれの手では解決できないこともありうるからです。「引受ける能力ある仕事のみを引受ける」という倫理規定がこの場合の判断基準になります。そこで、まずその企業の問題点を、コンサルタント独自の判断で追求してみる必要があり、これを予備診断(パイロットスタディ)といいます。すなわち、企業側の自覚症状と、われわれの判断が合致するかどうか、合致しなければそれを説明し、納得が得られるかどうか、その問題点は、われわれの手に負えるかどうか、等を調べるわけです。パイロットスタディでは、コンサルティングを行う場合の課題の設定・必要期間、契約期間(通常1年)、要する費用等についての最終報告・コンサルティング提案をいたします。通常この報告会の席上(その後でももちろん結構ですが)契約成立が可能かどうか、の話合いが行われます。
尚、パイロットスタディに関しては、依頼会社の要請が特定のテーマに限定したものであっても、経営全体の総合的な診断を行い、コンサルティング提案を行います。
このようにして、予備診断の後で契約が行われ、契約成立後、本診断(コンサルティング)が始まることになります。
3.コンサルティングの受入れ
経営コンサルティングの成果は、経営コンサルタントと依頼企業の合作に他なりません。従って、経営コンサルタントを迎えるにあたって企業側ではその受入れ態勢を整えることが大切です。具体的には、トップ層の間でコンサルティング実施についての意思統一を図ること、企業内のすべての階層の人々に経営コンサルティングの目的と趣旨を周知徹底させること、また経営コンサルティング実施中は企業の重要情報はすべて必ず経営コンサルタントにも知らせるように配慮すること、さらにトップ自身が常に積極的にコンサルタントと接触を保ち意思の疎通をはかることが必要です。
もちろん経営コンサルタントの側でも、経営コンサルタンティングを進める過程で、コミュニケーションを良好に保ち、企業内部の障害を克服することに努めますが、コンサルティングが成功するか否かの別れ道は、企業側とくにトップ層と経営コンサルタントがどの程度まで協力したかにかかっているといっても過言ではありません。

4.コンサルティング料金・その他
上記のパイロットスタディに関する料金は、会社の規模(従って調査を要する範囲)にもよりますが、概ね250万円~500万円程度です。コンサルティングそのものの料金は、通常、その仕事の性質と、負うべき責任の程度によって決められます。従って、時間、日数だけを基準にして見積もることはできませんが、概ねパートナークラスの経営コンサルタント一人一日の稼動に対して、25万円~30万円見当と考えていただければ結構です。
またコンサルタントの旅費、交通費、宿泊費、昼食代などは、受入れ会社側の負担になります。
5.フォローアップ・その他
指導終了後も、必要に応じて、顧問契約を結びフォローアップとしての適時指導を行います。また、3年以上の長期にわたる継続総合指導も行っております。

1.日本経営開発研究所の経営コンサルティングは、総合診断・経営改革の推進というゼネラルなものをベースとしますが、専門分野としては人事管理を基本としています。

2.近年にいたり、日本型人事管理の本格的再構築へ向けての問題意識が高まってきました。振り返れば90年代は、人事管理混迷の時代でありました。80年代の年功加味型処遇が中高年層のパフォーマンス悪化を招き、危機に陥った経営は少なからざるリストラを余儀なくされるなかで、一方では危機対処・短期実績志向の成果主義が叫ばれるかと思えば、他方では、日本型経営へ自信喪失からアメリカ型経営への単純依存=職務給が唱えられるようといったように、人事管理「思想」そのものが著しい混迷を来たしたのが90年代だったといえるでしょう。
われわれは、このような混迷を打開し、再度、原点に立ち返って、基幹社員の厳選採用を前提にその本格的戦力化・知的人材の育成・集積をめざす完全能力主義型資格制度を提唱するものであります。
われわれの提言するところは、『日本型人事管理学大全』を是非御一読下さい。
3.人事管理改革の経営コンサルティングの主たるレパートリーは、以下の通りです。
① 基幹社員の完全能力主義型資格制度
② 成果配分賞与制度
③ 高齢化対応の人事管理
④ ライン部門活性化のための新しい成果給
⑤ 短期雇用型社員活用のための人事管理
⑥ 途上国ローコスト生産拠点の人事管理
4.上記のうちで、①の基幹社員の完全能力主義型資格制度が人事管理改革のメインテーマになりますが、このテーマに関しては導入まで最短でも1年の期間は必要です。
内訳としては、制度構築のベースとしての職務分析・評価、職務等級分類に最短3ヶ月、制度検討のプロジェクトに最短5ヶ月、制度PR(講習会)・導入準備(評定訓練等)に最短2ヶ月、評定・昇給・昇格の実施に最短2ヶ月を見積もる必要があります。
会社の規模にもよりますが、コンサルティング料金としては、最少で500万円、標準1,000万円~1,500万円程度を心組みしていただく必要があるでしょう。
5.②~⑥のテーマに関しては、企業の規模・その他にもよりますが、最短半年で導入可能です。コンサルティング料金としては、最少250万円、標準500万円程度で考えていただければよいと思います。
6.尚、いずれのテーマを推進する場合でも、前提として、パイロットスタディは必要となります。
7.人事制度改革にあたっては、新制度導入への合意づくりを含めて相当のエネルギーを要しますから、新制度を「導入」すると何かことが終わったような気分になり易いものですが、これは新鋭設備を導入しただけで喜んでいるのと同断で、重大な誤りです。何よりも大切なことは、本来の目的である新制度「運用の成果」をあげること ― 基幹人事システムに即していえば、人材の育成・戦力化の「実」をあげること ― に他なりません。
その意味で、人事制度改革にあたっては、フォローアップが肝要であり、私共はそのバックアップのコンサルティングをも行います。
具体的には、
① 顧問契約(1年・月20万円程度を標準とする)による制度の細部改善・運用改善のアドバイス、運用上での種々の問題解決
② 評定訓練による運用支援
③ 教育訓練のバックアップ(教育訓練・錬成講座の項を参照)
を実施します。