人的資本経営とは
出典：「人的資本経営とは」経済産業省
2020年に始まった人的資本経営に関する経済産業省の活動は、現在コンソーシアムを設立し、実践企業と専門家の情報共有の場と投資家との対話の場を設け、実践の段階に入っています。
定義
経済産業省の人的資本経営の定義は、オペレーション志向における資源管理として人材を「コスト」と捉えてきた従来の考えから、クリエーション志向で価値創造のための「投資」と捉え直そうとするものです。
短期的な成果を求める「株主」資本ではなく、短期的な失敗があってもその失敗から学習し成長する「人的」資本で中長期的な企業価値向上を目指しています。
そのため、特定ポジションにフィットする人材よりも可能性のある個人として従業員を育成し、その価値を最大限に活用しようする経営が経済産業省の人的資本経営です。
全体像
画像引用：「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」
経済産業省令和2年9月
industry4.0等の世界的な産業構造の変化や日本における生産年齢時効の減少、高齢就職者の増加、そのキャリア感の変化などにより、求められる仕事と職場に変化が起きています。
そこで、経済産業省は、「事業環境の変化に対応しながら、持続的に企業価値を高めていく」ことを目的として、人的資本経営の全体像を以上のように3つの視点と5つの共通要素で捉えました。
3つの視点は「事業」ポートフォリオの変化と連動した「人材」ポートフォリオの構築のためであり、5つの要素はイノベーションや付加価値を生み出す人材の確保・育成、組織に共通する施策が選ばれています。
人的資本経営を経済産業省が推奨する理由
日本型人材マネジメントの限界
(1)日本型人材マネジメントとは
出典：「人材競争力強化のための9つの提言」
経済産業省2019年3月
日本型人材マネジメントは、予測可能性が高く、安定性が重要となる事業環境から生まれました。
新卒一括採用や終身雇用、年功序列で特徴づけられ、何でもこなせるジェネラリストを生み出す「職能資格制度」と、調整による妥協点を見つける「すり合わせ」によるモノづくりに代表されます。
(2)日本型人材マネジメントの環境変化
日本型人材マネジメントは90年代に入るとその前提条件が崩れ始めました。
単一文化は91年のソ連崩壊に始まるグローバリゼーションにより、人口増は95年の生産年齢人口ピークアウトにより、経済成長はバブル末期(90年)の日銀の金利引締めにより、終了したのです。
代わりに世界はグローバル化とデジタル化により複雑で高速化し、ESGなど新たな価値観も生まれ、安定性ではなく、多様性と新陳代謝によるスピードとクリエイティブな仕事が求められるようになりました。
また、日本の少子高齢化やキャリア感の変化、近時のコロナ禍により、求められる職場環境も変わっています。
こうした変化に日本型人材マネジメントの特徴や代表的なシステムが対応できなくなっているのです。
環境変化に合わせた変革の方向性
出典：「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」
経済産業省令和2年9月出典：「人的資本経営の実現に向けた検討会報告書」
経済産業省令和4年5月出典：「人材競争力強化のための9つの提言」
経済産業省2019年3月
複雑高速化する経営環境に対応するため、試行錯誤するアダプティブ戦略(＊)が必要になっています。
事業そのものが安定していた時代と異なり、事業自体の変革が必要になったため、人材ポートフォリオも経営戦略と密に連動することが不可欠になっているのです。
こうした変化を受けて経済産業省は、5つの変革の目的でこれからのあるべき人事マネジメントの方向性を示しています。
(＊)アダプティブ戦略とは、変化の激しい環境で、様々な小さなアプローチを試してみて、有望なものを拡大していくサイクルを繰り返して企業価値を維持・向上させようとする戦略のこと
(1)目的の変革
経営戦略そのものが安定的ではなく試行錯誤することを前提とするため、単に人材を管理するだけでなく、あらゆる場面で「価値創造」に寄与する人材を育成し、適当な能力・技術ある人材を確保とすることが人材マネジメントには求められています。
(2)アクションの変革
短い期間で変化する経営に対応するため、人材マネジメントは戦略から距離のある独自の「人事」という企業活動から「戦略」そのものになることが求められています。
そのため、その成果は戦略にすぐ反映されるよう現状とあるべき人事のギャップを定量化することが必要です。
(3)イニシアティブの変革
人材マネジメントが戦略そのものとなったため、その成果の分析・評価を人事部という特定部署が行うことは不適当になり、経営陣・取締役会にイニシアティブが移行することになります。
この移行により経営陣・取締役会の果たすべき役割やアクションが増え、従来経営管理部門だけで共有していれば足りた企業理念や経営戦略を現場の従業員まで広め、企業の方向性を会社全体に浸透させることが必要になったのです。
複雑高速化した環境変化の中では、方向性が会社全体で共有されてはじめて、人的価値が最大限に引き出す企業活動が可能になるからです。
(4)ベクトル・方向性の変革
明確になった方向性は、従来の日本型人材マネジメントでみられた内々の取り決めや慣習ではなく、ESG活動のような社会的責任活動に沿うものであることが重要です。
従業員との関係でも、自らの仕事がどのように社会課題解決に貢献し企業価値を向上させているのかを理解してもらい、従業員エンゲージメント高めていく方向でなければなりません。
そのため経営陣は従業員やステークホルダーと積極的に対話し、納得感や満足感を高めていく企業文化を定着させることが必要となっています。
(5)個と組織の関係性の変革
安定性や均質性が求められていた時代には、すり合わせやチームワークといったコミュニティ活動が必要でした。
そのため従業員と企業は相互に依存する関係になっていたのです。
しかし非連続的なイノベーションが求められる時代には、多様な個性を持った個人がいかに積極的に活動できるかが重要になっています。
同質的なキャリアパスを用意するのではなく、「リスキル」やその価値を活かす「インクルージョン」などで、個々の従業員の自律的なキャリア形成やスキルアップを企業が後押しする関係が求められているのです。
(6)雇用コミュニティの変革
新卒一括採用や終身雇用、年功序列など囲い込み型の雇用コミュニティは、高い同質性のある製品が効率的に提供されることが求められていた時代では強みとなりました。
しかし複雑な品質の迅速な提供が求められる時代には、その独自の雇用コミュニティでは対応できなくなっています。
多様性と新陳代謝を旨とする動的な人材ポートフォリオによる対応が必要となり、ポートフォリオ構成する人材を獲得するため、時間と場所にとらわれない働き方を整備し「選び選ばれる」雇用コミュニティを構築しなければならなくなっているのです。
おわりに
日本型人材マネジメントは単一文化・人口増加・安定成長という事業環境の予測が容易であった時代の産物です。
従って事業環境予測が難しくなった現在では、その改定が必須といえます。
事業そのものを素早く変革していくことが求められているので、経営戦略と連動させることが必要となったのです。
もっとも、経済産業省が紹介している人的資本経営のノウハウは大企業を前提とし、中堅中小企業がそのまま導入することは難しいものです。
第2回記事では、経営資源の豊富さや経営陣・ステークホルダーの役割が異なる大企業との違いを踏まえ、中堅中小企業がどのように人的資本経営を導入していけばよいのかを紹介しています。
著者：maru
2011年から中小企業診断士として経営コンサルタントをはじめる。
通常の企業経営コンサルから、無農薬農業経営、介護施設運営等の幅広い業種に関わり、
エンターテインメント施設の開業のための市場調査から、債務超過企業の事業デューデリジェンスまで、企業成長段階に応じたコンサルタントを行っています。
