クライアントインタビュー「人材育成に対する我が社の想い」(佐藤製線グループ)

今回は弊所主催の異業種交流型合宿研修「錬成講座」に長年、社員を派遣しておられる佐藤製線グループの幹部の方々(株式会社佐藤ホールディングス 取締役 財務室・事業管理室 室長 石黒順也さん、東北セラミック株式会社 代表取締役社長 清野嘉幸さん、佐藤製線販売株式会社 取締役業務統括部長 布施章さん 氏名あいうえお順)にお話をお聞きしました。

 

まず初めに、貴社はどのような事業展開をしているのでしょうか?

(石黒取締役)佐藤製線グループは東北地方を活動の基盤とし、

佐藤ホールディングスを中心に、

  • 建設資材の専門商社である佐藤製線販売グループ
  • 線材製品の製造・販売を行う佐藤製線所
  • セラミック素材とその加工技術の開発を推進する東北セラミックグループにより構成されています。

 

人材育成は投資に値するもの

佐藤製線グループは人材育成に熱心で、費用も相当かけていらっしゃいますが、どういう信念に基づいてやっているのでしょうか?

(石黒取締役)それは、人材が財産だと思っているからです。

石黒取締役

当社は、

『「佐藤の社員でよかった」と社員一人一人が、そしてその家族が、誇りをもってそう言える企業を目指す』

という基本理念をもっています。人が財産なので、育てていける終身雇用にしていることもこうした考えが基本にあります。

私は中途入社ですが、当社は昔から先生にお世話になっています。社内の研修ももちろんやっていますが、外部で他の会社の方と一緒に研修を受けることで、刺激を受け合い、また、階層別にやっていくことによって、人を育てたいと考えています。

-中途入社ということですが、佐藤製線グループの人材育成に対する姿勢を見て最初はどう感じましたか?

(石黒取締役)OJTなどの社内研修だけでなく、外部と契約して階層別に研修費用を出してくれることは、大企業だとよくあることかもしれませんが、この規模の会社で体系的にきちんとやっているということはすごいと思いました。

でも、今は、人材育成に対して費用をかけることは、十分投資に値するものだと思っています。

 

外部研修は刺激を与えてくれる

特に新卒社員に対する教育に時間と費用をかける会社は、残念ながら世の中にそれほど多くないと思いますが、貴社は当所の「新入大卒錬成講座」にどのような考えで派遣されているのでしょうか?

布施取締役

(布施取締役)当社は大企業のように知名度の高い会社ではないので、世間の評価でいうところの中程度の人材が入社してきます。そのままの環境で育てると普通にしか育ちません。

しかし、他社の優秀な人材と一緒に研修を受ける中で、最初は劣等感を感じることもあるかもしれませんが、合宿研修で取り組んでいくと、この部分であれば負けないという自分の強みが見えてきます。

また、当社の新卒社員もそれぞれに異なった強みがありますから、劣等感と戦うようなモチベーションを持たせると、それぞれの強みをもった集合体として結果を出せるという思考になってきます。

そうして、いい学歴の学生が入っている会社と比べても「そこそこ、やれる!」ということを体感すると、勇気が出て、もう少し頑張ろうという気持ちになります。そういう思考ができる社員の数を増やすために毎年派遣してきたと思っています。

最初は自分と違ったレベルの高い人がいたとしても、合宿研修をやっている中で、「自分でもやれるな」ということを何かしら掴んでくれて、それを自信にして、また仕事に励んでいくような感じですか?

(布施取締役)研修を終えて、会社に帰ってきてからも、直近の年代の先輩方がヘマをしながらも成長していく過程を見れば勇気づけられます。逆に少し上の先輩が後輩を見ると、初心に立ち返るような流れをずっと維持しています。結果的に、環境作りは出来たと思います。

昔、貴社の幹部が「昔、やんちゃしていたような自分を、この会社は育ててくれた。だから、自分が部下や後輩を育てるのは当然のことなんだ。」という話を聴いて非常に感動しました。もちろん弊社の研修に派遣するということも一つではあるかもしれませんが、貴社は「人を育てる」ということに対して、お題目としてではなく、当たり前とする風土があると感じます。

(石黒取締役)ある程度上の年代は、会社がどうこういうより、カリスマ的なオーナーに育ててもらった、ここまで面倒をみてもらったという気持ちを持っている人が結構います。

(清野取締役)それに、うちの会社自体は、少数精鋭ではないですけれども、採用する人数自体は少ないです。大企業のように大量に採用して、網から落ちていくものは自然淘汰で仕方がないというような考えではありません。

一人でも二人でも採用することができたら、とにかく成長させて落ちこぼれないように会社の中で戦力となるような形に持っていく必要があります。その事を皆良く分かっているのだと思います。

同じレベルの大学を卒業した人材が入社してきて、会社の中だけでOJTをやったとしても自然に仕事自体はできるようにはなりますが、広がりがないんですよね。

なので、違う分野で、レベルも階層も違うような人たちと、企業人としての志など、広い部分を深く研修してもらえるということは、仕事がそこそこできるようになったその後の成長に非常に役に立つと思っています。

そのような体験をした人間が、今度また新しい人間に対して、「貴重な体験ができるよ。非日常的な体験ができるよ。」と、リレー形式ではないですけれどバトンを渡して、会社の中で脈々と繋がっています。

皆、どちらかというと肯定して、盛り上げていっていると思っています。

 

研修を重ねるごとに自信が持てるようになる

錬成講座は、新入大卒や若手リーダーなど階層がありますが、それぞれに期待することは何ですか?

(布施取締役)新入社員は会社としてポテンシャルはまだよくわかっていない状態で派遣しています。

ただその状態で同じ年代の方と交わるので、2、3年後、それぞれの会社のことがわかったり、自分の会社のことがわかったりしたときに、「うちの会社もやれるんだ」という自信もでき、また、それを構成している身近な先輩も決して遠い存在ではないので勇気づけられて、結果として離職も少なくなっていると思います。

他の会社は、振るいにかけたり、自分で落ちていく人がいると思いますが、そういう面では、特に意識をしなくても支え合う環境になっているような気がしますね。

この5年間の離職率は5%ぐらいです。これだけ人手不足になって転職しやすい環境の中で、この離職率のレベルは割と上出来だと思っています。

合宿研修後、フォローとして受講生に対してコーチングセッションをやっていて思いますが、学生から社会人になるという環境変化の中で、感情の起伏が結構ありますから、これは放っておいたらダメだなという気持ちもあります。

(布施取締役)そういう意味では、うちの会社では放っておいているつもりはなくて、結構かまっているつもりです。自分たちのときは何にも構われていませんでしたからね(笑)うちはどちらかというと過保護かもしれません。

若手リーダーはどうですか?

(布施取締役)仕事の中で機会を与えて育てるということは、先輩社員を含めてそれなりにはやれています。ただ、それぞれの個性があるので、ここは成長してきているなとか、ここは少し性格的なものもあるから少し様子をみてみようなど、いろいろ見ながらやっています。

しかし、それは仕事の中で、自分の与えられた業務に対してのことでしかありません。

それとはまた別に新卒で研修したところにもう一度行くということは、ある程度会社でいろんなことをやって、また他社の若手リーダーの人たちとまた対峙する機会になります。

事前宿題の論文も含め、研修では普段の仕事では考えないようなことに取り組まなければなりませんので大変だと思います。しかし、研修から帰ってくると顔つきが少し変わっています。

とことん考えたり、議論をしたという自負を持って帰ってきていると感じますね。

自分に対する自信、大変だったけれどもやりきった感、他にもすごい人がいたが、自分も相当できたという自信もって帰ってきているということですね。

(布施取締役)普段の上司と部下の関係性、また後輩との関係性の中では、どうしてもポジションによって、上司からディスカッションしていても「こうじゃないか」と力強く言われてしまうと、「そうかなぁ」とならざるを得ないのですが、本来あるべき姿はそうではないですよね。

それをとことんやらせてもらえるのが、錬成講座の良いところだと思いますし、社内ではなかなかできないことだと思います。

 

様々な人と交わえるのが外部研修の良さ

石黒さんは参加されて、何か思い出やエピソードは残っていますか?

(石黒取締役)私は中途入社で、入社してすぐ受講したのですが、こういう研修もあるんだと思いましたね。先生の教えや講義を聞いたり、ディスカッションなどはなんとなくわかりましたけれど。少しカルチャーショックも受けましたね。

会社の中ではあのようなカリキュラムはやれないじゃないですか。自分を一旦見つめ直して、他の同じぐらいの年代の人と話をして、視野が広げられる。そういうことが、階層別研修の良いところなのではないですかね。社員にとっては有意義だと思いました。

布施さんはどの講座を受けました?

(布施取締役)私は若手リーダー錬成講座、課長級管理職錬成講座の2つですね。

一回目と二回目の感覚の違いはありましたか?

(布施取締役)一回目は手探りでしたね。私は口ではあまり負けないタイプなので(笑)
ただ、熱意や個人の能力の違いはいろいろあったとしても、そこに向かおうとする姿勢が周りに影響を与えているということを改めて感じることはあります。

それが集合研修の良さであり、多少驕り高ぶっている人がいたり、自信を無くしている人がいて、そういう多様性の中で、自分に近い人を見つけて励ましたりするのは、こういう研修の良いところだと思います。

同じ参加者の中で、リーダーシップを取ったりしている人がいてみたいな感じですか?

(布施取締役)リーダーシップを取っている人もいて、取られている人もいて、その過程が見えるじゃないですか。取っている瞬間、取られている瞬間、その後の流れみたいな変化を皆観察していますよね。

リーダーシップを取って調子に乗っている人もいますし、ついていくだけで人に感動を与える人もいますし。そういった意味で多様な役割の果たし方があるのだなと、特に二回目のときに印象に残りましたね。

ついていくだけで感動を与えるとはどのようなことですか?

(布施取締役)二回目のときは、他の会社の方で現場職みたいな方がいらっしゃったのですが、討論に参加している時、ずっと静かで、最後の発表者を決める時に、「〇〇さん、発表されたらどうですか」と勢いで言ったんです。みんなも同意して、その方が発表することになったんです。

解散した後、後姿を見たら何か色々考えているようだったので、声をかけに行って話をしていたら、皆も心配だったようで、皆集まってきたんですよね。

それを見て、能力がある人が人を導くだけではなく、能力・スキル的に未熟でも、姿勢で人を動かすことができるのではないかと思ったことを覚えています。

 

研修で感じた「限界値は自分で決めるものではない」という考え

なるほど。パフォーマンスがどうこうというよりは、仕事に向き合う姿勢みたいな感じですよね。

(布施取締役)自分の部下や後輩に対しても言ってやれることだと思うんですよね。自信を無くしていても、そういう事例を考えれば、もうだめだって、決めつける必要はないと。だから、当社のリクルート・メッセージでは「限界のないフィールド」ということをうたっています。

若い人は挫折しやすいじゃないですか。でも、限界なんていうことはないんだなということを、その研修の時、感じたんです。印象的でしたね。

錬成講座のスローガンでもある「限界とは自分が作った妄想の垣根である」ですね(笑)

(布施取締役)それは、皆に学んでほしいと思っています。うちはどちらかというと、いわゆる一流大学を出た人たちが入社してくるわけではないので、「どうせ自分は」みたいな気持ちでいるとすればそんなことはないんだよって思ってもらいたいですね。

本当ですよね。世の中学歴ではないですし、現実社会がそれを実証していると思うんです。
自分の可能性をひたすら信じて行動することで、垣根を突破していくのだと思います。

(布施取締役)そういった意味では非常にシンプルですが、昔、オーナーが「元気」とか「ほがらか」ということをよく言っていたんですが、やはりそれが、色々な苦難を乗り越えるエネルギーになりますよね。

それが決して軽いものではないというのは、調子が悪くなったときにしか実感できないと思います。調子が良いときはなんとなくで行ってしまうので。今から思えば、そういった考えのお陰で今の会社があると思います。

そういうところも貴社の「強み」ですよね。

(布施取締役)学歴ではなかなか培えないところなので。

清野社長は錬成講座には参加されたんですか?

清野社長

(清野社長)入社後、次世代経営者錬成講座にと言われていましたが、現世界的になってしまっている自分がいる中で、実は参加できていないんです。今更ですが、一回行っておけばよかったですね(笑)

自分は体験していないけれど、皆の様子を見て疑似的に感じているんですか(笑)

(清野社長)こういうことがなされているんだろうなぁ。こういうような気持ちになりながら眠りに就くのかなぁとか。そのとき、どんなシチュエーションで、どんなふうになっていっているんだろうかなどと。妄想ですけれどもね。

例えば、何か課題があって、どこまで突き詰めてやるかというところで、自分でここで終わりにしようと決めた時点でその日の仕事が終わるじゃないですか。

そこがレベルの高い人というのは、なかなか往生際が悪く、考えて、寝る時間も惜しむようになるし、すぱっとこうだと決めて寝る人もいるだろうし、様々な眠りの就き方があるんだろうなぁと。

それはわかりますね。若手リーダー錬成講座で、ある夜、受講生の各チームに課題に取り組んでもらいましたが、早く終わったチームと終わらなかったチームがありました。次の日に発表してもらったんですが、結果は歴然としているわけですよ。やった分だけはやはりいいものができる。

しかし、おっしゃるように、最後、どこで終わりにするか決めるのは自分ですし、もっと言うと企業もそうですけれども、チームや全体としての意思決定。自分だけがもう少しやりたいというだけではだめで、いかに皆をその気にさせるかということが難しい。

(布施取締役)今は、長時間労働を問題視する風潮があるので難しいですよね。

 

個から組織という考え方へ

そういう意味で、私も時間をかけてやれと言っているわけではないんですよね。でも、いくら効率的にやったとしても、投入時間の差はやはり結果に表れる。研修の話は別として、効率ということについて、どのような考えをお持ちですか?

(清野社長)うちの営業マンがイメージしている効率という結果は、やはりお客様が求める価格や納期に対応するためにどうすればよいか考えた結果、ニーズに合うようなものを提供できたときに成功になります。

そういう時に、効率化を図れたという形のものさしで結果を見れば、非効率な仕事になってしまいますが、結果として効率的なものの動かし方であったり、加工方法の順番などを模索していって、最後に効率的な作り方でコストダウンできた、納期が短縮できたという形になれば、お客様のニーズに合わせていくことになります。

どうしてもここで考えて、生み出す部分というのは非効率であるべきなのではないかという気持ちが半分あります。

ですので、あえてそこを「何時に帰りなさい」だけで済ませるのではなくて、ここに持っていくために日々どうすればよいのかが宿題みたいになっているので、時間通りが真の効率化と言われると、うちの会社は違うと思っています。

その感覚を合宿研修の中だけで掴んでもらうのは難しいと思いますが、私も何かヒントになるようなものを掴んでもらえればと思います。

(清野社長)例えば、チームですかね。皆が議論しながら結果まで導くプロセスもあるように、本当に効率が良くて、一番いい形を模索するのであれば、個だけで考えて個だけで動くのではなく、組織的に一番良い形というのは何なのだろうというところまで考えて動かしていってほしいです。

やはりマネージメントができる立場でマネージャーになってから急にやれというのは難しいですし、その適正を見極める上でも若手リーダー研修のあたりから、そのような知恵があってもいいのかなと思います。

若手リーダーに参加される方は、ある意味業務としては慣れてきているけれども、自分がリーダーになるんだという意識はまだ弱く、参加すると他にそういう意識を持っている人がいるし、逆に言うと、年齢が同じでも「そのような意識あるの!」というような刺激を受ける感じはあります。

当所としては受講生同志の刺激合いが起きるような場を作っていくということを考えていますし、それを期待されているのかなと思います。

 

人材育成に力を入れておられる佐藤製線さんが終身雇用を掲げる理由

少しテーマは変わりますが、新卒採用の際に、うちは人材育成に力を入れていると言って、こういう研修があるという説明はするのですか。

(石黒取締役)説明しています。グループとして募集を行っているため、企業としての特色を説明することは難しいので、今は人事制度を全面に出しています。

「終身雇用です。なぜなら育成がしやすいからです。育成には力を入れています。」

そういう話を学生にはしています。

いい悪いは別として、今時の学生は、育成してもらうことを期待しているし、自分が成長できる会社に入りたいと思っています。当たり前ですが、自分で主体的に取り組まなければ本当の成長はできないですよね。でも、会社が手取り足取り成長させてくれると思っている学生も中にはいます。

しっかりした人事制度があることを説明すると、志がある程度高い学生は納得してくれます。その中で、研修も階層別にやっていますという話もしています。

 

決断するための判断基準を持つ

次世代経営者錬成講座や課長級管理職錬成講座について、同世代の刺激といった事以外に、講座にこういうようなものを期待しているといったものはありますか?

(布施取締役)当社は所長クラスが若返ってきているので、抜擢も多く、マネージメントの理論的なことは学ばず所長になっているので、こうした理論の教育は必要だと思います。わかってやっているのかわかったふりでやっているのか、怪しげなところはありますので、研修でダメ押しをしてもらうことが必要だと思っています。

次世代経営者錬成講座に関してはいかがですか。先日、次世代幹部の教育を依頼されて研修を行ったのですが、あるケーススタディで、受講生が、メリット・デメリットを分析して、メリットのほうが大きいからこうしますというようなことを理論的に答えてくれたんです。

しかし、その回答を聞いた時、違うなと思ってしまうんですよね。若いうちは、上司に最終的な判断を任せるじゃないですか。でも、段々上の立場になると自分自身が最終的な意思決定をしなければならなくなる。

社長になったら完全に自分で決断しなければならない。確かに社長になっても、コンサルタントや弁護士がアドバイスはくれるかもしれませんが、結局、メリットもありますがデメリットもありますみたいな話になるので、最後の意思決定をする感覚は全く違うのだろうと思っています。

この辺りのことを、次世代経営者錬成講座では受講生に学んでいただければと私は思っています。

(清野社長)確かにAIとか分析能力に長けた人がトップに立ってやればいいのですが、資料に書けない部分や感覚的な部分、例えば、相手と膝詰めして確認しなければならない部分みたいなものが必ずあると思います。

そういう中で最終的にこれでいくんだと決めて、そのときにデメリットが全くないということはないと思うんですよ。デメリットを覚悟でやる。それよりもメリットを求めるのか、もしくはこの組織をもう少しこうしたいから、あえてデメリットが多くても、このようなやり方をやってみるんだっていうチャレンジの判断も必要だと思います。

私は、何か自分の判断の軸がないとダメだと思っています。最後の最後に求められるのは自分の判断基準なのかなぁと。それは一体何なのかという、答えのない世界をあえて追求するというということが必要ですよね。

さて、改めて今日はありがとうございました。佐藤製線グループの「人」に対する想いの強さを改めて感じることができました。私もその想いをしっかり受け止めて、貴社の人材育成を今後もバックアップして行きたいと思います。

こちらこそありがとうございました。今後とも宜しくお願い致します。

 

佐藤製線グループ
1946年戦後、釘の製造から始まり、
現在では、建設土木資材の製造・販売~セラミック製品の開発・製造・販売を行う
10社のグループ企業を擁している。

株式会社佐藤ホールディングス
住所:宮城県仙台市青葉区一番町3-7-1 電力ビル4F
電話番号:022-212-4680

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